E-learning informal en un caso real de éxito invertido
La insatisfacción de los usuarios registrada en un programa de e-learning tradicional impulsado por una multinacional fabricante de impresoras y fotocopiadoras, llevó a replantearse las estrategias de formación implementadas. La solución finalmente llegó incorporando capacitación virtual informal. “Lo que ocurre hoy con el e-learning -en general- es que existen muchas herramientas tecnológicas disponibles en el mercado, y las organizaciones están viendo cómo pueden aplicarlas, para apalancar e impulsar todo el bagaje de conocimiento que poseen. Asimismo, se preguntan cómo pueden traducir esa tecnología en resultados de negocio concretos”, señaló el Gerente General de AXG Tecnonexo, Marcos Fontela, para luego destacar que la mejor forma de sacarle provecho a este contexto es a través del aprendizaje informal, una práctica que está generando mucho debate y gran cantidad de información, pero muy poca implementación real en América Latina.
Para Fontela, “el aprendizaje informal es todo aquello que hacen las personas en su tarea cotidiana para ser más eficientes o más eficaces. El 95% de sus actuaciones seguramente no proviene de los departamentos de formación específicos de cada empresa, sino que probablemente lo estén aprendiendo de sus compañeros, de gente a la que cada empleado busca intencionalmente y en forma no programada, cuando tiene un problema concreto a resolver. También observamos que la cultura propia de la empresa enseña a pesar de que muchas veces ignora lo que está enseñando”, precisó el ejecutivo.
En este sentido y haciendo referencia a la falta de integración de criterios de aprendizaje informal en la práctica real corporativa, el especialista español Iñigo Babot comentó durante una reunión con empresas organizada por AXG Tecnonexo en Buenos Aires, que muchas organizaciones implementan el e-learning teóricamente bien, pero que en realidad no funciona como debería o funciona demasiado formalmente (muy ligado a un manual); cuando lo que interesa es que esta modalidad sea un medio libre para compartir experiencias. Algo que para el experto no ocurre en empresas como Vodafone, Asepeyo Servicio de Prevención, BS, Unión FENOSA, Ferrovial, Santander Central Hispano, BBVA, Accenture, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (Aena), Ernst & Young y el Banco La Caixa, donde la formación virtual informal se trabaja correctamente.
“¿Por qué considero que el e-learning ha sido verdaderamente exitoso en estas empresas?”, se preguntó Babot, consultado por e-Learning América Latina. “Porque en mayor o menor medida todos ellos han conseguido cultivar o potenciar el aprendizaje informal, un aprendizaje diferente que se suele aplicar a las organizaciones y que despierta mucho interés en los directores generales de las compañías. En definitiva, un aprendizaje más libre”, puntualizó.
Para ejemplificarlo Babot recurrió a la experiencia desarrollada por una empresa multinacional fabricante de impresoras y fotocopiadoras (no se menciona su nombre por razones de cofidencialidad), que cuenta con una plantilla de 52 mil personas en todo el mundo, de los cuales 25 mil operarios son reparadores de máquinas. De hecho, esta firma basa su liderazgo mundial justamente en que posee un equipo de técnicos que arregla muy bien y rápido las máquinas descompuestas, señalando en este punto un diferencial con sus competidores de la impresión digital.
El problema. A fin de mantener su liderazgo en la industria, la compañía analizada está obligada a formar permanentemente y actualizar los conocimientos técnicos de sus operarios. Con 25 mil empleados abocados a la reparación de artefactos en 150 países del mundo y sólo dos centros de formación en Estados Unidos y Francia, la tarea no resultaba sencilla bajo un esquema de entrenamientos in-situ. Para poder lograr un nivel eficiente de capacitación en el pasado debía desplazar a todos los reparadores del mundo a estos centros cada vez que necesitaba reciclar sus conocimientos o frente a la incorporación de un nuevo producto. Tradicionalmente, cada 3 o 4 meses se creaba un nuevo dispositivo y había que reunir nuevamente a todos los reparadores, con el consecuente gasto de dietas y traslados.
La solución. Los responsables de formación de la compañía decidieron que el e-learning era la respuesta adecuada para satisfacer la demanda interna de capacitación, y superar una modalidad plena de dificultades y extremadamente costosa. Claro que antes de llegar a este punto se valoraron otras opciones, como la posibilidad de abrir una mayor cantidad de centros de formación; aunque con 150 países cubiertos se evalúo que esta alternativa resultaría muy complicada.
La implementación de la solución de e-learning fue gradual. Inicialmente se trabajó sobre la incorporación del Manual de Uso y Reparación de máquinas, con un curso que presentaba a los artefactos en un plano tridimensional. Poco tiempo después solo un 20% de los reparadores (5 mil operarios) continuaban asistiendo a los centros presenciales de capacitación. El objetivo de la reducción de costos estaba cumplido. Sin embargo, no todo había ocurrido de acuerdo a lo esperado.
Resultados negativos. Al cabo de un año la empresa comparó la formación virtual con la presencial, a través de una encuesta dirigida a 10 mil de sus alumnos en todo el mundo. En ella se les preguntó sobre la satisfacción o insatisfacción respecto al servicio ofrecido. La respuesta reveló altos grados de disconformidad y prendió señales de alarma.
Resolver la encrucijada exigió la contratación de un equipo de consultores internacionales, que comenzó a evaluar la plataforma utilizada, los contenidos implementados, el desempeño de los tutores, e incluso estudió los comportamientos de los propios reparadores (alumnos). Los primeros análisis permitieron observar que los contenidos estaban muy bien diseñados y los tutores virtuales eran los adecuados. “Todo estaba bien y, lógicamente, estábamos perdidos”, confesó Iñigo Babot, uno de los expertos contratados.
El secreto para revertir el fracaso inicial. “Finalmente, la clave del asunto nos llegó a través de uno de los trabajadores-alumnos, quien rescató que los contenidos eran buenos pero faltaban las máquinas de café, que si estaban en las sesiones presenciales de capacitación”, precisó el especialista español. Para el reparador, el e-learning brindaba buenos conocimientos para reparar artefactos, que les resultaban útiles pero no eran perfectos, ya que los trucos de reparación eran aprendidos normalmente en las charlas de café con mayor rapidez y eficacia que en las instancias formales de entrenamiento. Allí, los más jóvenes se encontraban con los operarios veteranos, quienes les trasmitían sugerencias propias del quehacer cotidiano en el marco de un diálogo absolutamente informal. Y en las instancias de capacitación virtuales, no había máquinas de café.
Entre los saberes informales, el operario se refirió a la recomendación de utilizar una gota de Poxipol en los remaches, ya que sin ese componente el artefacto funcionaba mal, mientras que con una gota de este producto el arreglo duraba hasta tres meses más. Un dato que no está incluido en el manual y que solo se incorpora compartiéndolo con compañeros de mayor experiencia en una máquina de café, después de la clase formal. “Entonces empezamos a pensar como podíamos idear una máquina de café virtual”, manifestó Babot. “Lo que propusimos es que todas las actividades formales se compartieran en un foro virtual, donde los empleados más veteranos (conocedores de los trucos) debían también participar muy activamente y compartir sus mejores experiencias con los más jóvenes”, reveló el especialista español. “Ahora el reto es hacer participar a esos reparadores veteranos, como lo hacían frente a una máquina de café real. Así es la formación corporativa: un reto sucede a otro y es siempre apasionante”, enfatizó.