Workflow learning
Entrevista a George Siemens
por Nicolás Hellers
Las redes sociales y el conectivismo se imponen con creciente interés en los procesos de capacitación corporativa a nivel global. La tendencia puede observarse en numerosas implementaciones de e-learning que buscan responder rápidamente al cambiante mundo de la información. Conozca las claves y sugerencias aportadas por uno de los mayores especialistas internacionales en la materia. George Siemens es fundador y presidente de CALSystems Inc., una organización dedicada a ayudar a las corporaciones y proveedores de educación, y a crear ecologías de aprendizaje y estructuras consistentes acordes a las necesidades de aprendices, negocios e instituciones en la era digital.
Entre las principales preocupaciones de este experto canadiense del Red River College de Winnipeg, se destaca su constante interés por investigar y explorar la naturaleza cambiante del aprendizaje actual.
Autor del libro “Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age”, las publicaciones y blogs personales de Siemens pueden accederse desde los prestigiosos: www.elearnspace.org y www.connectivism.ca, mientras que algunos de sus puntos de vista quedan reflejados en el presente reportaje.
ELAL: ¿Cómo podría demostrar un gerente de formación al CEO de su empresa que las redes sociales y el conectivismo, mejoran el aprendizaje corporativo y generan valor para los accionistas?
Siemens: Uno de los desafíos del aprendizaje es encontrar una manera de demostrar valor. En este sentido, Kirkpatrick proporcionó cuatro niveles para evaluar el valor e impacto del entrenamiento, mientras que otros especialistas han propuesto un modelo de resguardo de costos. En definitiva, lo que se busca es que la valoración de las necesidades de aprendizaje se integre a los problemas que deben resolverse. Una organización que busca crear una fuerza de trabajo innovadora y capaz de competir en una economía global, necesita pensar más allá del retorno tradicional de la inversión.
El mejor acercamiento para comunicar el valor del conectivismo sería evidenciar las actividades eficaces que ya estén ocurriendo dentro de la organización. Puesto que en cierto sentido, se trata de un proceso que ya está ocurriendo en las organizaciones, donde constantemente nos estamos conectando, adquiriendo nueva información y creando redes de aprendizaje personales. Desgraciadamente las estructuras orgánicas de algunas compañías no están a menudo conectadas con el natural desarrollo de estas redes. Tenemos modelos jerárquicos que todavía son muy reflexivos en el manejo de los recursos. Y el conocimiento es una entidad muy diferente; es un flujo que es, a su vez, un producto. Necesitamos que nuestras organizaciones comprendan y estén más conectadas con el conocimiento como una entidad central de los procesos corporativos.
Uno de los más grandes desafíos que enfrentan hoy los negocios es el desarrollo de la competencia global. Frente a estas tendencias, para una compañía ya no es viable simplemente poder funcionar en sus áreas geográficas originales. Se necesita innovar procesos, productos y servicios para acceder a la competencia global. Entonces, ¿cómo calculamos el ROI en la innovación? Al final, la innovación aparecerá en los balances como un valor agregado para toda la corporación, aunque es difícil medirla como un porcentaje.
ELAL: Si el CEO de una compañía aprueba un proyecto de esta naturaleza, ¿cuáles serían los pasos habituales de implementación?
Siemens: En un reciente whitepaper enumeré una serie de pasos requeridos para una implementación exitosa (Ver: http://www.elearnspace.org/Articles/google_whitepaper.pdf). Cualquier proyecto eficaz necesita un análisis inicial en el que nos planteemos algunos interrogantes esenciales: ¿Qué está pasando en la compañía? ¿Quiénes son sus participantes clave? ¿Cómo fluye el conocimiento? ¿Cuáles son nuestros desafíos organizacionales? ¿Cuáles son los retos del mercado?
La segunda fase contempla análisis y representación. A este nivel, representamos nuestros datos visualmente (por ejemplo, si nosotros hemos completado un análisis de la red social corporativa), nos aseguramos no haber omitido las opiniones de los principales referentes y no haber ignorado cualquier factor de relevancia para el proceso. Para tener éxito en este punto, generalmente una buena opción es incluir un sistema de modelo de pensamiento de factores y elementos de impacto.
La tercera etapa de implementación involucra la aprobación. Aquí es importante hablar aquellos stakeholders que consideramos claves para el proyecto, a fin de asegurar que los objetivos del mismo estén claros para todos y obtener la certeza de que ellos están de acuerdo con la concepción del proyecto.
La cuarta fase implica la creación de un mapa de desarrollo del aprendizaje (con algún basamento en el ciclo que presenté hace varios años y al que puede accederse a través del artículo: http://www.elearnspace.org/Articles/ldc.htm). Allí se exploran recursos disponibles, intenciones y aproximaciones del aprendizaje, espacios a llenar, y se empieza crear una estrategia viable.
La quinta etapa se concentra en la creación de una ecología del aprendizaje que comprenda cuatro elementos: Diseño, Desarrollo, Piloto y Entrega. Éste es el corazón y la fase más pública del ciclo.
El sexto paso a seguir involucra el desarrollo de habilidades y competencias en el aprendiz, dentro de un espacio de trabajo en red y conectivismo. Los aprendices necesitan ser instruidos sobre cómo aprender bajo estas condiciones, principalmente en los modelos de aprendizaje informal.
La séptima fase incluye valoración y evaluación. El interés se centra en cuan cerca estamos de lograr nuestro objetivo o si alcanzamos el resultado esperado en cuanto al impacto de los esfuerzos de entrenamiento y desarrollo comprometidos (lo cual podría ser medido como capacidad de innovar).
La octava y última etapa nos lleva a revisar y ajustar dos aspectos: la propia ecología de aprendizaje y ejercitar un periódico retorno a los tres primeros pasos.
ELAL: ¿Qué áreas de una compañía habitualmente toman conciencia sobre la importancia de las redes sociales? ¿Cómo recomendaría usted incorporar esta preocupación en otros ámbitos?
Siemens: Si usted desea evaluar desde su área la efectividad de una implementación de este tipo, la tarea debería ser una responsabilidad de toda la organización. En la actualidad, no podemos continuar trabajando en silos o compartimentos. Por el contrario, debemos ver a las empresas como entidades conectadas que reaccionan y responden a lo qué está ocurriendo en el conjunto de la organización, desde cada una de sus áreas. Cuando un sector inicia un programa de capacitación, sus efectos se trasladan a toda la red corporativa, como ocurre con las nuevas competencias, habilidades y oportunidades para la innovación. Una compañía conectada en red es aquella que está en contacto consigo misma (o, que al menos, tiene la capacidad de ser consciente de sí misma).
Durante mucho tiempo, la capacitación y el desarrollo han sido áreas y funciones separadas en las corporaciones. Todavía tenemos una visión del aprendizaje como un sector que debe servir a las demás áreas de una compañía. Pero hoy el aprendizaje es la misma compañía, la totalidad de la compañía. Cada vez que comercializamos un producto, ingresamos a un nuevo mercado, aprendemos de nuestros errores, o trasladamos a un individuo a una nueva posición, estamos lidiando con un proceso que se define con tecnología, redes y actividad social.
Los mismos principios del funcionamiento de redes se encuentran en todos los aspectos de la compañía: el buen mercadeo es buen aprendizaje y el buen liderazgo genera instancias de buen aprendizaje. Al fin de cuentas, hoy estamos aprendiendo constantemente por el simple hecho de estar trabajando en un entorno corporativo. Gracias al conectivismo, la organización entera camina por las sendas del aprendizaje. Por ello, debemos dejar de pensar en el aprendizaje como una actividad que sucede en un aula. Al estar migrando nuestros espacios y estructuras desde las aulas y jerarquías, a las redes, pienso que tarde o temprano veremos el valor de alinear las actividades de la organización con la naturaleza cambiante del conocimiento y el aprendizaje.
ELAL: ¿Podría nombrar casos de compañías que implementaron sus redes de conocimiento exitosamente? ¿Qué indicativo de éxito tenían?
Siemens: He consultado una gran variedad de organizaciones corporativas y educativas, y aunque no todas usan la terminología exacta, muchos de sus componentes son evidentes en el aprendizaje y cultura de desarrollo de cada una de ellas.
En una reciente conversación mantenida con el Centro para el Aprendizaje Avanzado de IBM, exploramos en cómo ésta compañía tecnológica está llevando a cabo una estructura global de redes y conectivismo. A través de una combinación de mensajes instantáneos, mentored learning, colaboración y herramientas síncronas, han creado una ecología de aprendizaje distribuida, que incluye muchos de los elementos que yo he presentado en el pasado (el gráfico incluido en esta presentación muestra cómo percibo las diferentes facetas de una ecología del aprendizaje: http://www.connectivism.ca/wiki/CoolConnections).
Asimismo, una empresa europea, Relay Consultants, actualmente está experimentando una visión integrada de conectivismo en la distribución tradicional de aprendizaje basado en plataformas LMS. La oportunidad -en este caso- reside en la habilidad para agregar dimensiones sociales al aprendizaje tradicional, ayudando en el proceso a los aprendices, con la creación de sus propias redes de aprendizaje personales. En lugar de generar contenidos voluminosos, se invierten esfuerzos en formar redes personales, conexiones y alternativas, para responder al rápidamente cambiante mundo de la información.
Muchas compañías están empezando a ver más allá los procesos de formación basados en cursos, adoptado un modelo más rico y complejo de desarrollo, que contempla un aprendizaje continuo. Las conversaciones que ocurren vía mensajería instantánea, los talleres informales y el surgimiento de comunidades corporativas, impactan fuertemente en el desarrollo del personal de una empresa. El gran desafío de formalizar el conectivismo en una organización reside en comprender cómo fluye habitualmente, cómo queremos que fluya, que herramientas usamos para asegurar un flujo eficaz, y qué sistema de integración de estos flujos poseemos.
Las indicaciones de éxito que sugiero a las organizaciones con las que he trabajado, incluyen:
– El aumento de diálogo entre las distintas disciplinas que participan en las actividades de una organización, para producir redes de aprendizaje que incorporen especializaciones de otras áreas.
– Instancias de capacitación focalizadas en los resultados y el aprendizaje deseados, generando niveles más eficaces y profundos de adquisición de conocimiento.
– Sistema holístico de desarrollo, que derive en un modelo que cubra las diversas facetas de las actividades corporativas.
– Indicación exacta de los factores que repercuten sobre la toma de decisiones, para facilitar decisiones más eficaces y reflexivas respecto de los numerosos agentes que impactan en nuestro trabajo.
– Mayor innovación, a partir de una profunda comprensión de la organización.
– Ahorro de costos, con colaboraciones más efectivas, menos reuniones improductivas y más actividades intuitivas.
En esta última semana de agosto estoy lanzando un libro denominado “Knowing Knowledge”, cuyo propósito será crear una imagen sobre cómo el conocimiento y los espacios de conocimiento están cambiando, y lo esto significa para el plan de nuestras organizaciones.
Las corporaciones necesitan reflejar los cambios de conocimiento, tanto como la era industrial alteró el paisaje económico durante los últimos 150 años. Las nuevas herramientas crean nuevas estructuras. Y nosotros estamos viendo simplemente el punto de partido de esta nueva ola.